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[プロフィールに戻る] ◇コラムバックナンバー【週刊☆ビジマ】vol.131 極端はよくない 　　┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓ 　　　　　　　『ビジネスにマーケティング☆を走らせよう！』 　　　　　　　　　　　　　（週刊☆ビジマ） 　　　　eビジネス,マーケティング,経営戦略を考えるためのヒント 　　　http://www.mankai.biz/ 　　　　　　　2004/05/10発行　No.131 　　┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛ ━━━━━━━━━━━━　ビジマ　本日のメニュー　━━━━━━━━━━━ (1) 『技術屋の視点 〜 ビジネスモデル・技術評価の裏側 〜』 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　技術戦略コンサルタント 生島大嗣 (2) 『事業の神は細部に宿る〜アスクルをぶっ壊すと叫ぶベンチャー奮闘記』 　　　　　　　　　　　　　　　（株）カスタネット代表取締役社長　植木 力 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 　　　　　　　　　　週刊☆ビジマのバックナンバーは、 　　　　　　　　http://www.mankai.biz/からご覧になれます。 ====================================================================☆彡 ☆『技術屋の視点 〜 ビジネスモデル・技術評価の裏側 〜』 　　　　　　　　　　　　　　　極端は儲かるのか？ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　技術戦略コンサルタント 生島大嗣 ======================================================================== アイキットの生島です。 最近気になることがあります。それは、儲けを追求し極限の効率化と利益追求の 方向に走った、そして成功事例によく取り上げられるビジネスモデルです。 そしてそのビジネスモデルは、状況がひとつ変わると成立しなくなるという危う い条件の上に成り立っているのではないかという疑問です。 ▼ 極端な状況をコントロールできるか 例えばユニクロを考えてみましょう。中国での効率的な生産で話題になりました が、今は一時程の勢いはありません。（第９回 個人の創造力を高める ＜中編 ＞ まず日本の組織を知ろう〜 参照） http://www.mankai.biz/ikushima/2003/1022.html もう一度簡単に、私の提唱する３層理論で説明しましょう。現在では、表層のビ ジネスモデルの効率を追求する場合、それが世の中に受け入れられなくなると素 早くそれを変更することが求められます。ユニクロの場合は消費者に飽きられた ことと、他に同じように中国での生産による価格帯で競合する企業が乱立してき たという状況があります。 あるビジネスモデルが一気に飛び出して世の中を席巻したとしても、状況が変わ ればそれが成立しなくなる例はいくらでもあります。苦労して作った表層のビジ ネスモデルが成立しなくなる理由も様々です。 ・商品が飽きられる場合。 ・新しいビジネスモデルでも、競争が激化して参入する競合が増える場合。 ・新しい技術、製品が出てくる場合。 etc. 今は企業自身が生き残るためには、世の中の状況が変わっても、深層から中継層 を経て次々と世の中に受け入れられる新しい表層のサービスを提供する新しいビ ジネスモデルを生み出し、維持していく構造を確立していく必要があるのです。 企業が生き残るもうひとつの方法は、ビジネスモデルそのものは維持して、商品 や店舗を次々と変更して集客力を維持することが考えられます。 例えば、商品が飽きられる場合の対処方法としては、次々と新しい商品を開発す ることで対処している有名な例があります。みなさんよくご存知のセブンイレブ ンがそうなのですが、メーカーより消費者に近いという特性を活かして消費者の 求める商品、もしくは消費者自身も気付かない隠れた需要を持つ商品を次々と開 発しているのです。 最近は、メーカーも気付き始めています。もう今は、市場が先にあり、シェアを 奪い合うような時代ではなくなっているのです。お客様自身が気付かないニーズ に応える商品を開発していかないといけないのです。 飲食業では、若者向けに新しい趣向の店舗を作って集客し、飽きられる前に資金 を回収して撤収してしまい、更に違った趣向の店を同じ場所や更に立地のよい場 所に出店するということを繰り返すところも出てきています。これらの店は、一 般には味の分かる大人をターゲットにしていません。飲食業の王道からは離れて いるかも知れませんが、ビジネス的には成功と言えるのでしょう。 いずれにしても、状況に合わせてビジネスモデルをコントロールできなければ、 ビジネスはよりリスキーなものとなるのです。 しかし、これらは従来の比較的安定したビジネスモデルとは違った、言わば効率 優先に走った極端なビジネスモデルと言えるでしょう。 ▼ 極端がもたらすリスクとは 効率を優先して極端なビジネスモデルに走ったときにもたらされるリスクについ て考えてみましょう。 ある関西の大手の電器メーカーの事業部長さんとお話していたときに、次のよう なお話を伺ったことがあります。 「新しい工場を全自動化ということを追求して作ったが、すぐにダメだというこ とが分かった。あらゆることを想定して、自動化を極限まで進めたが向上だった が、実際は状況が変化して逆に対応するのにコストがかかりすぎることが分かっ た。当時、完全自動化はトレンドだったが、今はある程度のフレキシビリティー を残すことを考え、極端な自動化は行わないようになっている」 これも極端なモデルがうまくいかなかった一例です。 最近話題の鳥インフルエンザもＢＳＤも効率を追求するあまり、想定していなか ったリスクに振り回されたよい例です。１年前に、誰が牛丼がなくなると予想し ていたでしょうか。 この想定していなかったリスクに対して柔軟に対処できるかが鍵になります。ぴ んと張り詰めた効率優先の表層のビジネスモデルでも、セブンイレブンのように 馴染みのお客様の顔を覚えて声をかけるというような、昔は当たり前だった商売 の基本を取り入れ始めています。マニュアルだけに頼るような、効率優先の方法 だけではなくなってきているのではないでしょうか？ 必要が生じたら表層のビジネスモデル自体を常に柔軟に変更できるような企業構 造にする必要があると考えています。 ▼ 極端は揺り返しが必ずある 最近「オフショア」という言葉を聞いたことがある方も多いと思います。業務の 一部、または全部を海外に移転することを「オフショアリング」と呼んでいます。 ＩＴ業界で今世界的に注目されているのがインドのバンガロールです。欧米企業 は、先を争ってコストが１／１０程度との安いインドのハイテク都市バンガロー ルに業務を移転しています。 例えば、昨年モトローラはシンガポール、台湾、香港の設計業務を労賃の低いイ ンドや中国に移転すると発表しています。先日も、ＩＢＭが、インド第３位のコー ルセンターと事務サービスプロバイダーで、年商６０００万ドルのDaksh eServi ce社を推定１億５０００万ドルで買収したと言うニュースが流れていました。直 近では、Advanced Micro Devices Inc.（AMD）が今月２２日に、バンガロールに 次世代マイクロプロセッサ設計用施設を開設すると発表しました。 しかし、今アメリカでは「オンショアリング」という言葉が言われ始めました。 海の向こうもコストは高いということが少しずつ分かってきたのです。例えば、 納品されたソフトにプログラミングのミス（バグ）が多く含まれて使い物になら ず、修正を求めると多額の超過勤務手当てを請求してきたというような例も報告 されています。 また、最初安いと思われていたコストも産業の発達と共に少しずつ高くなってい きます。今日本の多くの企業が中国に進出していますが、まったく同じ問題を抱 えています。ここでは詳細は省略しますが、更に中国の場合はコストや品質の他 にも特有の問題が多く見受けられるのです。 逆に今、中国からどうやって引き上げるかということも問題になってきています。 これに応えるために、中国からの撤退コンサルティングというビジネスも存在し ているのです。 欧米のインドへのオフショアにしても、日本企業の中国進出にしても、今後もト レンド自体は変わらないでしょうが、常に上記のような問題が内在していること を忘れてはなりません。 この問題は今に始まったことではありません。 １０年近く前に、関東の大手メーカーが英国の半導体工場を買収したのですが、 開発設計担当者が毎月２回程度英国に飛んでいました。意思疎通に問題があり、 電話やemailでは埒が明かないというのです。 もちろん、この問題を承知の上で展開している企業も多くあります。状況が変わ れば、体力、即ち資金力にものを言わせて、コストの安い国を求めて次々と移転 していくのです。メキシコやフィリピン等では、大資本の企業が中国に移転して しまい、大きな雇用問題が発生しています。 カルロスゴーンが、人は本来自由に動き回る性質を持つものであるので、交通手 段、通信手段が発達することで、国際化＝グローバル化 は避けられないという ことを述べています。 確かに国際化は避けて通れない一方通行のようなものであり、これは事の善悪と いうより人間の持つ性格なのです。従って、これに対処する策を講じることは避 けて通れません。 ▼ どうやって打開するか １）極端をやめる工夫をする 大手のチェーン店では、アメリカ産の牛肉が入らなくなり、牛丼がなくなってし まいましたが、小規模店では工夫により牛丼を継続しているところがあります。 ある肉の生産農場直営の牛丼店では、特定の部位の肉だけを扱うのではなく、生 産者という利点を活かして牛１頭丸ごとで利益を出すように工夫することで、安 い牛丼を実現しています。牛丼に使う部位の肉の損を他の部位でカバーしている のです。 効率優先の極端なビジネスモデルが、どのような条件下でも必ずしも最強ではな いということも言えるのではないでしょうか。バランスが取れたフレキシブルな ビジネスモデルに、今一度立ち戻る工夫も必要もあると考えています。スローフー ドもこのひとつなのでしょう。 ２）逆向きの極端を考える 最近、液晶がＰＣのディスプレイやテレビのブラウン管に取って代わってきてい ます。基礎的な研究は、元々欧米で行われてきましたが、製品として花開いたの は日本が最初です。今では、韓国、台湾でも生産が行われるようになり、最近は 中国に生産拠点が移りつつあります。 液晶出ディスプレイは、まず半導体製造技術と微細加工技術を用いてガラス基板 を製造し、２枚のガラスを貼り合わせてこの液晶パネルを作ります。次に、パネ ルのガラスの隙間に液晶を注入し、更に必要な部品を取り付けて電気信号を入力 すると表示が可能な液晶モジュールを作ります。このモジュールを用いて、最終 的にＰＣやテレビのような製品を作るのです。 これらの工程の中で、必要な技術力が比較的低く人手のかかるモジュール組み立 て以降の工程は、低コストを求めて現在中国に移りつつあります。しかし、シャー プは三重県亀山市に液晶基板から最終製品までを一貫して作る亀山工場を建設し ました。 実は、半導体や液晶パネルのような、今では全自動化が可能な製品は人的コスト の高いと言われている先進国でも生産が可能なのです。また人手のかかる作業に 関しても、工程を国内と海外に分けて行うと、逆に輸送費やその他のコストが膨 らむというデメリットが生じます。シャープはこれを逆手に取った戦略を取った のです。 このような例もあります。多くの会社が中国に進出する中で、ある関西のソフト 会社が中国には進出しないという決断をしました。 コストを求めて中国に進出するのではなく、製品の品質とより素早い顧客への対 応を重視したのです。これは、上に述べたオフショアリングとは反対の考え方で す。 実はこの会社は、前回の私のコラム「経営者十人十色」で紹介した３００人規模 の関西の独立系ソフト会社ですこの会社の社長さんは、人とは逆のことを行うこ とでいつも活路を見出されています。 ここで言う逆向きの極端による打開策とは、少なくとも他と同じことをしないと いうことなのかも知れません。 ３）文化を変え多様性のある社会にする 最近、バイアメリカン運動というものがアメリカで起こっているのをご存知でし ょうか？　安ければよいということで、先進国以外の製品を大量に購入していた アメリカですが、このことが自国の消費能力を低下させるということに気付いた からです。 安い製品を大量に輸入することは、自国のその製品を作る産業の崩壊に繋がるこ とは誰が考えても自明でしょう。消費者にとって、安い海外製品を購入するとい うことは、短期的にはメリットがあるのですが、長期的に見て消費者自身の消費 能力を著しく削いでいるのです。 百円ショップで売られる製品を作っていた国内のメーカーは、大打撃を受けてい ます。相違と工夫により回避するにしても限界があります。もちろんこれに成功 しているところもあるでしょうが、多くのメーカーで経営自体が成り立たなくなっ てきたのではないでしょうか。 生産者側の相違と工夫と併せて、消費者側の多様性も必要なのではないでしょう か。安いものだけがよいという文化ではなく、本当によいものと安いものの使い 分けができ、多様性が許される成熟した社会というものが求められると思うので す。 消費能力に影響を与えるのは、安い海外製品の輸入に限ったことではなく、フリ ータや派遣というような低賃金の雇用形態も問題です。フリータの急増もＧＤＰ を数％下げる要因になると言われているのです。 文化の問題は、単純には解決できませんが、物事の根底から変えるには大きな影 響力を持つものであると思っています。 さて、読者のみなさんはどの方法を取られますか。 それとも既に、もっとよい方法を考えておられるのでしょうか。 ▼ まとめ ・極端なビジネスモデルでの生き残り方 1) ビジネスモデルを次から次へと生み出すことで収益を維持する。 2) ビジネスモデル自体は変更せず、飽きられない工夫を絶えず行う。 ・極端なビジネスモデルは必ず揺り返しがある。 これに対処するには、資本力が必要になる。 ・人の後追いの極端なビジネスモデルではなく、創意と工夫、多様性を重視する。 ■ みなさんの意見をお聞かせください。 今回の私のコラムをお読みになり、どう感じられましたか？ 是非読者のみなさんのご意見をお聞かせください。 ご意見は、週刊☆ビジマのメールアドレス marketing@tokeidai.net または、生島のメールアドレス bijima041@i-kit.jp でお待ちしています。 また、週刊☆ビジマの掲示板 http://www.mankai.biz/bbs/bbs.cgi/ もご利用ください。 ■ 筆者プロフィール 技術戦略、経営の総合コンサルティング アイキット 代表 生島 大嗣（いくしま かずし 本名 生島 一司） http://www.i-kit.jp/ ＜略歴＞ 大手家電メーカーの研究開発部門にて、ビデオ、液晶等映像機器、地上波ディジ タルテレビ等の研究開発、コンピュータシステムに関する企画、開発等に取り組 む。独立後、ベンチャー企業や既存企業の技術、新規ビジネスモデルの評価及び 構築に関するアドバイス、講演等に携わる一方、国内外の企業間ビジネスアライ アンスコーディネータとして活動している。 大阪市立大学 工学部 非常勤講師（ベンチャー技術論 「技術と経営」担当） 大阪商工会議所 ＩＴビジネスフォーラム コーディネータ ご意見、ご感想、コンサルティングの用命等は以下のメールアドレスでもお待ち しています。 mailto:bijima041@i-kit.jp 夢をカタチに！ 起業や新規事業のための無料相談 http://www.nespla.jp/index.files/advise.htm 　 ====================================================================☆彡 ☆『事業の神は細部に宿る〜アスクルをぶっ壊すと叫ぶベンチャー奮闘記』 　　　　　　　　　　　第２８回　社会起業家に仲間入り 　　　　　　　　　　　　　　　（株）カスタネット代表取締役社長　植木 力 ======================================================================== （株）カスタネットの植木です。 皆さん、社会起業家ってご存知ですか？ 「社会起業家クラブ」メールマガジンで取り上げられましたので、ご紹介します。 ▼ 商売、会社経営の基本かもしれません。 社会起業家、ソーシャル・アントレープレナーの教育が大学などで広まりつつあ りますが、それは急に生まれたものではなく、先人が行ってきた行動を横文字に したり、理論をつけたものと思います。理論が必要か否かは、ゆっくりと考える ことにして。。。 近江商人は勿論のこと日本中の商売人は、銭儲けだけではなく社会に貢献するこ とが世の中の常識として、親から子へ、子から孫にと伝えられてきたと思います。 更に、教育勅語にも「進テ　公益ヨ広メ・・」と社会貢献をしなさいと書いてあ ります。 社会起業家の発祥は、日本だったかもしれません。 しかし、いつのまにか日本から忘れさられ、欧米を見習うに至っています。 ▼ 「社会起業家」ＰＨＰ出版の著者、町田洋次様との出会い 一度、お会いしたいと思っていた町田洋次様と長時間話す機会があって、色々と お教え頂きました。世の中が求めている社会起業家、出版についてのノウハウな ど参考になる話しなどを聞かせて頂きました。 更に「社会起業家クラブ」メールマガジンに掲載して頂きましたので、紹介致し ます。 　　　町田洋次様　有難うございました。 ▼「社会起業家クラブ」メールマガジンから > あとがき > > 社会貢献事業で創業赤字を脱する > 京都でカスタネットの植木力社長に会った。大日本スクリーン製造 > （半導体と液晶製造装置で有名）の社内ベンチャーで３年前に設立、文房 > 具のネット販売を行っている。本社事業とは全く無関係で、社内審査をな > かなか通らなかったそうだが、説得して独立した。 > > 期間損益は３年目の昨年に黒字になり、あと２年で累積赤字が解消され > る。 > > 　植木さんは、「社会性を標榜したとたんに注文が増えた」と言う。カン > ボジアで学校を支援する事業だが、業績好転はその後訪れた。 > > 　幸運の始まりは、あるセミナーで隣り合わせになった人が、カンボジア > で学校支援活動をやっていたのを聞き、面白そうなので支援を約束、余っ > ている文房具を集めてカンボジアに送る運動を始めたが、これが新聞に載 > り、全国からオフィスが埋まるぐらい文房具が集まった。送ってきたのは > 関東の若い女性が多かったそうだ。 > > 　その山を眺めていたところ、使い古しのカートリッジが目に留まり、こ > れでカネにできないかと考えたが、その３日後、カートリッジ会社の人が > 訪問してきて、カートリッジを扱ってくれないか頼まれた。このとき使い > 古しのカートリッジを買い取って欲しいと逆に依頼し、話は成立した。買 > い取り資金で、カンボジアに学校をつくる。必要な資金は、１教室当たり > ５０万円、今年から始める。 > > 　昨年の梅雨のころから始め、カンボジアの話は二ヶ月で世に伝わり、夏 > 頃から突然注文が急増したそうだ。取引先を増やすためにセールスに行っ > ても、話題はこの話しになり成約する。 > > 　創業赤字なのに、社会貢献とはなんだと非難されたこともあったが続け > た。文房具はどこで買っても同じで、差別化しずらい。そこで、どうせ買 > うなら社会性のある事業から買おうとなり、社会貢献活動が本業に連動し > ていると見抜いたからである。 > > 　社会貢献活動は利益の一部を寄付するので赤字のときにはやらない。と > ころがそれではだめだ、本業と二本柱にして創業赤字のときから社会貢献 > 活動をやるのがアメリカでは先端であり、アメリカの方が一歩進んでいる > と思っていたが、植木さんの話を聞き、日本でもそうなっていることに驚 > いた。 > > 　植木さんは、４０才代の半ばで会社では管理部門ばかりやってきて営業 > などやったことがなかったそうだ。営業力に自信があればそれに頼り、社 > 会貢献活動などやらなかっただろう。 > > 　話していてわかったのだが、植木さんは直感のよい人で、社会のトレン > ドを見抜き、それに合わせて新しいやり方をつぎつぎに実行する賢い人で > ある。「見抜き」「実行」したから、幸運が次々と連動した。 > > 　私は、日本のマーケットは植木さんの思いがわかる人が多く、顧客はそ > れを見抜いて注文を出すのです、それはアメリカ以上で、日本こそ社会貢 > 献活動がビジネスに結びつく市場なのです、幸運です、奇跡が訪れたと言 > うが、そうでなく、あうんの呼吸で植木さんの使命を理解するから起こる > ことで、必然ですよと答えた。 > > 　植木さんの成功は、思いをおくせず発信し続けたことで、それがわかる顧 > 客が当たり前にいる日本らしい成功である。（町田） > ◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− > 社団法人ソフト化経済センター　編集長　町田　洋次 > バックナンバー、登録の変更・解除は「社会起業家クラブ」まで。 > http://www.softnomics.or.jp/society/hyoshi.html > ◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− ▼ 社会起業家まで道半ば 名刺の肩書きに、社会起業家と書ける日が来るのでしょうか！ 詐欺師とは、いつでも書けますが。。。。 そうそう！ 商売って、スピード〔明日クル（アスクル）・今日クル〕、価格だけではありま せんよね！（勿論、重要なことですが） たかが文房具。そのためにトラックを毎日走らせて良いものか考えさせられます。 ■ プロフィール 植木 力（うえき　ちから） 株式会社カスタネット　代表取締役社長 京都市南区東九条南石田町５　京阪バス十条ビル１Ｆ TEL（０７５）６８１−９１００ FAX（０７５）６９３−４６２５ 京都府宮津市出身。 京都府立峰山高校を卒業後、航空自衛隊に入隊。 大日本スクリーン製造（株）では開発管理課長など管理系の仕事に従事する。 社内ベンチャー制度の第一号にて２００１年２月３日創業 私の夢：2005年3月24日　妻の誕生日に本を出版する。 http://www.castanet.co.jp/ mailto:ueki@castanet.co.jp ======================================================================== メルマガへのご意見・ご感想、どんどんお待ちしています！ ⇒marketing@tokeidai.net 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かなあ。（コヤマン） ------------------------------------------------------------------------ このメルマガは、Windowsをお使いの方はMSゴシック、Macintoshをお使いの方は Osaka等幅などの「等幅フォント」で最適にご覧いただけます ------------------------------------------------------------------------